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鲁尼：普利茅斯永远在我心中有特殊位置，会继续关心球队战绩
21世纪经济报道记者林典驰深圳报道
近期，创维集团创始人黄宏生举办了一场“跨年”演讲，这场演讲算了赶了个晚集。黄宏生1977年参加高考，在艰苦岁月里熬夜苦读的积累，有了用武之地，成功考上华南理工大学。如今，黄宏生已经69岁，依然精力充沛，台上侃侃而谈2个小时。
在黄宏生看来，苦难是上天给予的礼物，只有那些经历过苦难的人，特别是修炼出危机感应对能力的人，才会在不确定的人生旅途上后来居上，赢得未来。
创维的成长是一部不断穿越苦难的历史，就比如家电史上最大的“兵变”发生在创维，当年的陆强华事件轰动业界。
1996年，黄宏生经人介绍认识时任上海广电股份副总陆强华，几经邀请，最终担任创维集团销售总经理，四年时间将创维彩电从1996年的7亿元跃升至2000年的47亿元，创维彩电进入全国前5强，迎来飞速发展。
但是由于理念冲突，矛盾渐生，创维开展营销体系从1.0版本(烟搭桥酒开路)进行2.0的改革，陆强华主张多开专卖店，自建销售网络，销售终端直接对用户，黄宏生则主张利用各地现有的商业系统，扩大创维产品的销售。
2000年8月，陆强华出走高路华带走创维150人销售大将，其中11位片区经理，20多位管理层核心干部，创维陷入前所未有的危机，震动业界。
黄宏生回忆，紧急情况之下，他前往北京问计于厉以宁教授、杨东文教授、魏炜教授等，对民营经济从经理人到合伙人的变革问计问策，大胆进行变革，有效解决了企业内部集权与分权问题。
杨东文临危受命，在他带领下重构创维营销体系，历经三年销售额增至百亿元。
经过这一事件后，黄宏生总结经验，“有人的地方就有分歧，我们要积极的去沟通、解决这些分歧，做企业要寻找志同道合的伙伴；企业在长期发展过程中，一定会出现重大的风险，企业家只能接受并积极应对，我们要坚信每一次苦难都是在夯实企业的根基；企业的苦难分内外，外是外部环境的突变的打击，我们要通过内在的而力量来应对苦难，内是内部的文化、环境等有时候会发生一些冲突甚至是停滞，会让企业毁于一旦，正视错误就是正视苦难，我们要不断的进行自我批判，将他发掘出来，接受它、穿越它、才能奋起反弹。”
对于企业家如何才能穿越苦难，黄宏生的经验是“以小博大”。他认为，以小博大不是投机主义、赌博行为，而是一种低成本快速试错取得成功的能力，一种敢于拼搏的企业家精神。
他以创维从遥控器进入到彩电行业举例，初期创维是从事元器件贸易的，出师不利，以失败告终，二次创业瞄准了丽音解码器，同样未能成功。
一次偶然的机会看到了遥控器的发展机会，中国最大的遥控器零部件生产商，挣到了第一桶金。
黄宏生回忆，20世纪末，讯科集团是香港三大彩电企业之一，其是东芝OEM的战略伙伴，后来苏联解体，东欧的彩电业务需求大增，讯科在泰国建立产线，投了十来个亿元，但是因为当地的产业链不行，元器件都要从外地运过去，后来供应链拖累，破产了。
后来，黄宏生拜访讯科技术团队，希望他们能够加盟创维。但是当时的创维只是一个名不见经传的小公司，付不起让他们动心的薪水，半年都没有回应。
不得已，黄宏生请讯科做“星期六工程师”， 周末兼职来深圳进行彩电设计，在讯科团队的帮助下率先推出搭载了“国际线路”的多制式彩电，参加了德国柏林电子展。不过，在展会现场创维没有得到订单，黄宏生回国下了飞机后接到电话，德国客户要了2万台的大订单，由此创维电视打开了市场。
除了幸运之外，黄宏生认为还有三点比较重要：科技工业革命的时代，人才致胜，创维抓住了当时的技术团队；产品很重要，开发出了国际线路彩电，得到了市场的认可；以15%股票期权，把人才变成合伙人，实现了共赢；看到了苏联解体后东欧市场的缺口，并抓住了市场需求，能够迅速满足市场，速度很关键。
黄宏生认为，以小博大不是盲目投资，而是在深入了解行业之后的抉择，甚至有时候还要交点学费；以小博大的过程中要良性发展，循序渐进；要抓住全球化的发展机遇。
对于未来的发展机会，黄宏生称，中国企业向来有出海的历史，如今即将迎来第三次大规模出海浪潮，中国制造业品牌将走向世界、弘扬全球，三驾马车（光伏、电池、新能源汽车）引领全球，全产业链优势及新质生产力将引领中国品牌全球替代和崛起，出海发展已成为中国开辟新增长曲线的重要选项。